El texto que sigue se refiere especialmente a la consultoría de construcción y edificación, el negocio de elaborar proyectos, estudios y anteproyectos para las Administraciones Públicas y clientes privados.
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Nótese que en lo que sigue no se está hablando de ningún consultor en concreto, ni de ninguna administración específica, y, por supuesto, de ninguna persona. Pero no cabe duda que de la superposición relativa de todas las personas de las administraciones por un lado, y de todas las personas de las empresas por otro, saldrán arquetipos y aglomeraciones estadísticas. Lo aquí expuesto en cuanto a descripciones es cierto estadísticamente, lo que quiere decir que es cierto para el grupo y falso cuando se intenta aplicar esta descripción a un individuo.
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La relación de la administración con las empresas consultoras que son parte de sus proveedores no es un juego de suma cero, sino de provecho mutuo y mayor provecho para la sociedad. Por tanto, ni las Administraciones ni los consultores ganan si pierde la otra parte. Puede describirse el beneficio social como un producto de los signos finales: si ganan los dos, gana la sociedad, si sólo gana uno, pierde la sociedad (negativo por positivo). El resultado matemático de negativo por negativo (los dos pierden) no tiene un sentido claro, como no sea el provocar una revolución en los modos de actuar. Así pues, el beneficio de las tres partes implica que clientes y proveedores se pongan de acuerdo en ganar los dos.
Por ello, hay que abandonar ya la posición negociadora basada en ser el más listo, tanto entre la administración y el consultor como en las subcontrataciones. Hay muchos ladrones de trabajo en este océano, cierto, pero muchos menos de los que creen serlo. Si yo te contrato trabajo por 30000 euros y te pago 20000, he ganado. Claro, si tú respondes entregando 14000 euros y cobrado 20000, no podré quejarme sin acudir a la ley del embudo. Este es un camino que conduce al fracaso, al cabreo y a la imposibilidad de arbitraje, porque una parte sabe que perderá. Y, dicho sea de pasada, convendría que hubiera muchos más arbitrajes entre trabajo y facturación, y que el Colegio de Ingenieros de Caminos, se implicara en ello.
El juego matemático al que más se parece la relación entre Administración y Consultoras (A y C en adelante) es, creo yo, el juego conocido como Konrad y Niko, creado por Hammerstein y Selden. El primer jugador es Konrad, que puede decidir jugar con equilibrio (E, o 50-50) o con ventaja (V, en el juego, 90-10). A continuación, Niko decide cuánto dinero se apuesta, mucho (M) o poco (P). Si juega mucho, cada parte gana 10 veces lo apostado. Si juega poco, sólo una. El máximo beneficio se produce siempre que Niko juegue mucho, aunque sepa que con ello está dando mucho más beneficio a Konrad si éste juega con ventaja.
Quien da un contrato es siempre Konrad, y el contratado Niko. Y en el resultado de un conjunto de interacciones es importante saber si se juega una sola vez o una serie de veces. En cualquier mercado la situación es que los actores normales juegan muchas veces, y los francotiradores una vez, o veces aisladas espaciadas. También es cierto que si los jugadores son miopes el que puedan volver a jugar se considera parte del premio de Niko (en realidad, si deciden volver a jugar es porque a los dos les interesa, y por tanto que haya otra partida será en beneficio de los dos, no sólo de Niko).
Otra característica de mercados reales que si Konrad, que tiene la mano, decide una ventaja muy desequilibrada, irrita a Niko, que intentará otras estrategias derivadas de intercalar una partida del juego del prisionero: si puedo delatar al representante de Konrad, me lo quito de encima, y otro Konrad tomará su lugar. Por su parte, si Niko es miope y trata de rebajar el beneficio de Konrad, irrita a Konrad y limita su propio beneficio. El resultado global entre jugadores sabios es que Konrad jugará con ventaja, pero no excesiva (salvo que sea santo, y de ventaja a Niko, pasa tan pocas veces) y Niko apostará mucho, contando además con ser llamado a repetir la partida.
Para todos lo que han trabajado en algún momento en una Administración o una consultora el juego es tan familiar que puede resultar incómodo haber sido un arquetipo. Hay muchos Konrads y muchísimos Nikos ¿Qué pasa cuando Konrad 1 decide usar la mesa de juegos como almacén, y no jugar más? Que los Nikos que jugaban con él (casi siempre hay varios Nikos para cada Konrad, varios proveedores para cada cliente) tendrán que buscar otra versión del juego. Aparte de ser perjudicial (este cambio será un poco o bastante traumático), cuando Konrad 1 decida que necesita jugar los Nikos, que vendrán, tendrán limitada su apuesta a poco, porque les faltarán los recursos para apostar mucho, tanto en dinero como en experiencia. Son, en esencia, jugadores nuevos. Puede que, como en algunos títulos nobilarios, su título sea muy antiguo y glorioso, pero los que están en el juego serán retoños de esa noble estirpe, con bibliotecas pero sin experiencia . Y así será, porque Konrad 1 no tiene la capacidad de producir elementos necesarios en su proceso, sean auditorías, estudios de soluciones o proyectos, especialmente en momentos de punta.
En conclusión: Konrad debe jugar con poca ventaja, y buscar, mantener y educar a un grupo de Nikos que le satisfagan. Si hay puntas mucho más acusadas, vendrán más Nikos. Si se reduce el mercado, se irán unos cuantos. Pero Konrad tiene que tener un presupuesto estable para Niko, y presionar para que Niko apueste mucho. Este planteamiento llevará al máximo beneficio estable de Konrad, de Niko y de la sociedad.
A su vez, Niko no puede limitarse a poner negro sobre blanco lo que desea (o interpreta que desea) Konrad. Esta actitud equivale a apostar poco. Por varias razones. En primer lugar, no advierte a Konrad de riesgos que pueden aparecer. En segundo lugar, no permite a Konrad mejorar su experiencia y acervo. Por último, en este caso los Nikos resultan completamente intercambiables, y estarán al arbitrio de ser sustituidos sin ningún coste adicional para Konrad. En consecuencia, cada Niko debe buscar cuatro aspectos compatibles con ganar dinero: uno, capacidad técnica; dos, responder dando criterio, ventajas e inconvenientes; tres, innovación y cuatro, capacidad de interlocución.
La conclusión no es nueva, pero así vista tiene la ventaja de ser científica, y muy fácil de ver para todos los decisores, por elevada que sea su posición y aunque vengan de otros mercados y actividades. Y conviene comparar lo que hacen los Konrads privados y los públicos.
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